Déclaration CGT FERC SUP NANTES- CHSCT de site LRSY- 25 mai 2021

Nous nous félicitons de cette étude qui vient à la suite des constats faits notamment par notre organisation syndicale.

Page 2 : on notera tout d’abord, un assez bon taux de réponses (60 %) tant il est vrai qu’il est difficile d’obtenir des taux excellents de retour sur de tels questionnaires.
La méthodologie choisie, basée sur la promesse de confidentialité et d’anonymat y est certainement pour quelque chose.
Bien sûr, ce sondage n’est qu’un indicateur quantitatif, il n’a pas pour visée une étude qualitative. Mais il donne justement des indications, des marqueurs, qui dans l’ensemble rejoignent les pré-notions que nous avions nourries sur la situation du campus.

Page 3 : 1er questionnement autour du très bon taux de retour sur le CUD vis-à-vis des autres services. Comment l’interpréter ? Est-ce lié à plus de problèmes dus à la mutualisation ? Est-ce un effet de biais par rapport au nombre peu important des agents qui travaillent au CUD ?
Autre questionnement, le regroupement sur la slide 3 de l’INSPE, de l’UFR et de Polytech, qui réunit des résultats très différents, dont une entité qui n’a pas répondu au questionnaire. Ce regroupement a un intérêt pour pouvoir exploiter les réponses d’un point de vue statistique. Mais fait-il sens ? N’aurait-il pas mieux valu ne pas traiter Polytech tout court, vu le taux de réponse qui est difficilement exploitable et traiter UFR FLCE et Droit de façon très circonstanciée en regard de la faiblesse du nombre de répondants. Ce sont également des composantes très distinctes dans leur fonctionnement.

Autre regroupement qui nous interroge, sur la page 10, celui des CDD et des CDI : pourquoi regrouper ces deux items assez éloignés ? Un test a-t-il été opéré pour voir si cela faisait une différence ou non ? Si, en différenciant le type de contrat (CDI ou CDD), le résultat est le même, cela peut justifier de les regrouper, autrement, cela ne nous paraît pas forcément judicieux.

Page 13 : les résultats de l’enquête mettent particulièrement en exergue la précarité économique, qui, à nos yeux s’explique par plusieurs causes : tout d’abord, un processus général de précarisation de la Fonction Publique et ici de l’Enseignement Supérieur. L’amenuisement de la dotation de l’université de Nantes, une logique de recherche de financement basée sur des projets non pérennes, celle aussi d’une formation en alternance et en apprentissage sans dotation supplémentaire, conduisent au recrutement sur des CDD, avec comme seule promesse hypothétique, la cédéisation, qui n’offre d’ailleurs pas la protection du statut de fonctionnaire.

En page 14, nous avons noté encore, avec beaucoup d’intérêt, le taux important d’agents qui s’estiment en difficulté, en situation de travail déséquilibrée. 15 personnes en difficulté, cela nous paraît signifiant, d’autant plus que ce chiffre est à prendre sur un total comprenant des cadres A Enseignants-Chercheurs par exemple. Il serait intéressant de savoir d’ailleurs combien de BIATSS sont concernés par ce chiffre. Questionnement par ailleurs sur les chiffres donnés : ici on a 58+15 = 73. Or, on a 121 répondants à l’enquête... Qu’en est-il des 48 restants ? C’est quand même près de 40% de l’effectif qui disparaît sur cette réponse. S’agit-il de non réponses ? De réponses non exploitables ?

Sur la page 17, nous notons avec intérêt les inquiétudes des agents sur les perspectives d’évolution professionnelle et sur les changements d’organisation de ces dernières années. A nos yeux, nous sommes clairement dans les risques socio-organisationnels que nous avons évoqués à de nombreuses reprises ici.
Les effets d’une politique globale de l’ESR couplés à un sous-financement, amènent à une précarisation des statuts. Pour exemple seulement, on s’autofinance largement en IUT, et les « ressources humaines » sont de plus en plus recrutées en contractuels... Mais ce n’est pas forcément mieux, sans doute au CUD.

Page 18 : la précarisation des situations professionnelle est celle du statut, mais aussi celle de la carrière. Là encore, cette réalité est nationale, nous le concédons. Elle est sans doute renforcée à La Roche-sur-Yon par les difficultés à participer à la mobilité professionnelle. Le nombre de postes est limité sur place, et évoluer signifie que l’on fasse des choix parfois impossibles de rapprochement de la métropole nantaise où se trouvent plus d’opportunités.
Pour en revenir à la carrière, la politique gouvernementale depuis des décennies est à la limitation des promotions en grade ou en corps.
Les mobilités semblent peu ou pas facilitées : il faudra sans doute réfléchir mieux à l’avenir à la manière dont ces mobilités sont gérées sur le campus, et ce en plein accord avec les agents concernés.

En page19, pour ce concerne la conduite du changement, le taux de 52 % moyen d’agents qui "déplorent des changements insuffisamment accompagnés et explicités" est un marqueur (d’autant plus qu’il est très éloigné du taux de la DARES, situé autour de 16 %). Comment l’interpréter ? Pour la CGT, nous pensons que les réformes nationales passées comme celles qui se profilent, prises au pas de charge (Nouvelle Université, LPR, BUT, pour ne prendre que les dernières), créent en priorité cette fragilisation parmi les agents. Il faut aussi interroger le management local dans sa capacité à amortir ces "chocs" dans les organisations du travail, à communiquer activement avec les personnels en amont des changements pour qu’ils les appréhendent. On constate encore que le choc en question est d’autant plus dur que l’agent est en situation de précarité.

A partir de la page 20, nous passons maintenant à l’intensité et à la complexité du travail : les entrées par "interruption", "qualité de l’attention", "rythmes de travail", « charge de travail », semblent, en particulier, se croiser pour mettre en exergue la pénibilité des tâches (ceci recoupe en partie les conclusions de l’enquête CHSCT sur le travail hybride, quant aux difficultés de pouvoir travailler sans être interrompu).
En page 21, le dépassement des horaires de travail, le problème de déconnexion du temps de travail corroborent ce constat. On notera avec beaucoup d’intérêt que le taux d’agents considérant avoir un poste nécessitant une attention soutenue est presque le double des résultats de la DARES (78 contre 46), par exemple : c’est un différentiel énorme et qui interroge. Le sentiment douloureux de pouvoir commettre des erreurs est aussi important, même si nous ne bénéficions pas ici d’un comparatif avec la DARES. La polyvalence est également forte : elle s’explique par le fait, par exemple, que les enseignants ou enseignants chercheurs exercent des tâches autres que celles de l’enseignement (responsabilités diverses), que les BIATSS souvent ont des tâches multiples.
Les pages 22 et 23 mettent en évidence une surcharge de travail réelle qui entraîne (et là, le taux est le double de celui de la DARES) des dépassements d’horaires qui permettent d’absorber cet excès de travail, Par ailleurs, le travail a tendance à empiéter sur la vie privée des agent.es.
Sur la page 24 : pour ce qui concerne les conséquences sur la santé, l’analyse mériterait d’être poussée plus loin sur un plan qualitatif : c’est là qu’une expertise de la médecine de prévention serait appréciable, de même qu’un travail en psychologie du travail au-delà de cette présente enquête, qui permet de "poser le débat".
Quant aux conséquences sur le travail et l’équilibre vie/professionnelle, il nous manque pour bien appréhender les chiffres donnés (89 % des agents ont le sentiment de faire un travail de qualité, etc.), un vrai comparatif DARES ou (et surtout) avec des secteurs ou services comparables. Le seul point de comparaison donné dans la page 24 est lié à la conciliation vie professionnelle et vie privée, et le résultat obtenu ne plaide pas sur une bonne qualité de cette conciliation sur le campus (- 5 % par rapport à la DARES). Bref, une poursuite qualitative de cette première mesure effectuée par Mme Croze, aurait toute sa place.
Au sujet de la page 25 : pour la connaissance et la maîtrise du travail exercé, il serait appréciable de pouvoir comparer de manière plus large, les données recueillies avec les résultats de la DARES. On notera en tout cas, l’écart avec la moyenne pour ce qui concerne l’INSPE, Polytech et l’UFR, de même que pour les E-EC où le risque paraît signifiant.
Les consignes semblent être problématiques au CUD, à l’INSPE, Polytech, et plus généralement pour les BIATSS : cela fait toute de même un quart de personnes exposées à des injonctions contradictoires, notamment un tiers au CUD. C’est beaucoup !
L’item des objectifs lie deux réalités, celles des moyens qui relèvent sans doute de l’échelon local, mais aussi de contraintes qui le dépassent. Pour ce qui est des consignes, il nous semble que cela relève du management, de sa capacité à "ordonner" le travail et de pratiquer le dialogue social avec les agents.
Sur les pages 26 et 27 : que la relation avec le public soit massivement vécue comme une ressource dans le travail ne nous paraît pas étonnant : nous portons (encore, mais pour combien de temps ?) des valeurs du service public, d’une relation avec des usagers et non pas des clients qui se comporteraient comme tels. Qui plus est, le contexte yonnais n’est pas propice au développement d’un contexte tendu (nous sommes dans une ville à taille humaine, sur un campus de taille raisonnable). Ce qui semble préoccupant, par opposition, c’est l’inauthenticité des émotions où le taux de 85 % (versus 31 % pour la DARES) ne peut qu’interroger : les relations sociales de travail, sur un campus plutôt vert et à taille humaine, sont marquées par une contrainte extrêmement forte, par une dissociation plutôt inquiétante. Elle interroge la construction du collectif de travail, le management.
Sur la page 28 : pour tout dire, nous sommes assez dubitatifs sur la "notion d’aide très présente" sur le campus, telle qu’elle est mise en lumière. Les chiffres donnés nous paraissent plutôt indiquer un lieu de travail pathogène où les agents sont contraints de s’entraider ou de porter attention à un trop grand nombre de collègues en souffrance dans l’exercice de leurs missions. L’hypothèse d’un lien avec la crise sanitaire ne nous semble pas documentée en tout cas dans ce qui nous est proposé en lecture. Alors que l’on pourrait parfaitement faire un lien entre cette nécessité d’aide et le chiffre de 15 agents au moins en souffrance... Que les personnels ne soient pas préparés n’est pas étonnant sur le fond : au-delà d’une formation peut-être utile, les agents de l’enseignement supérieur ne sont pas des aidants ou des professionnels du soin. Il manque par contre des moyens en psychologues scolaires, en psychologues du travail. Là encore, une vraie enquête qualitative serait pertinente et prolongerait utilement ce travail quantitatif intéressant.
Sur la page 30 : l’autonomie décisionnelle dans le travail comme ressource est évaluée à un niveau assez élevé : rien d’étonnant, puisque l’étude porte aussi sur le milieu enseignant en enseignement supérieur où la capacité à organiser son travail est un marqueur de la profession. On remarquera par contre que le chiffre des Biatss est inférieur à celui de la DARES : l’autonomie décisionnelle de cette catégorie est donc relativement contrainte : cela relève-t-il d’un état de fait lié à une chaîne hiérarchique intrinsèquement plus visible, ou d’un management particulier ?
De manière générale et donc pour toutes les catégories, le travail est toutefois perçu comme contraint en ce qui concerne les délais à observer. Peut-être est-ce à mettre en corrélation avec la charge forte de l’activité ?
Page 31 : si la cohérence entre compétences et travail est pointée, la possibilité de se former semble restreinte, tout particulièrement pour les E-EC, et les critères d’évolution de carrière en sont pas appréhendés massivement comme clairs. Il nous manque sur ces deux entrées, un comparatif avec l’enquête DARES : qu’en est-il de ces taux ?
Sur les pages 32 et 33 : le fait que le travail soit jugé de bonne qualité et utile est assez "naturel" : tout d’abord, nous sommes dans le secteur de la fonction publique où l’utilité sociale fait partie des valeurs premières. Qui plus est, nous sommes sur un campus universitaire, avec un engagement réel en faveur des usagers : si la valeur d’utilité s’écroulait, tout perdrait de son sens. Le fait que le travail soit perçu comme de bonne qualité peut s’interpréter à l’aune de ce qui a été relevé précédemment : pour qu’il le soit, les personnels ont déployé des stratégies de contournement (engagement au-delà du prescrit, au-delà de l’aire professionnelle, au détriment de la vie privée, au détriment du bien-être au travail). Par ailleurs, il eût été intéressant d’avoir des indicateurs sur les conflits de valeur liés aux changements organisationnels en cours ou passés ? Pour en revenir aux questions posées, les agents peuvent-ils aisément se dire inutiles dans le travail ? Peuvent-ils facilement dire qu’ils font du mauvais travail ?
Page 35 : si l’aspect ressource des relations avec les collègues semble dans la moyenne de la DARES (exception faite de l’INSPE, Polytech et UFR), les relations respectueuses ne sont pas forcément de mise sur le campus : ceci est perceptible notamment au sein de la catégorie des BIATSS (nous sommes 8% au-delà des résultats de la DARES), et au sein du CUD (14 points en dessus de la DARES)... Bref, il y a de gros points noirs.
La gestion des conflits est pointée : la perception négative des actions mises en place est de trois à quatre fois plus importante sur le campus que dans les chiffres de la DARES. Donc, là encore gros point noir.

Page 36 : pour l’aspect ressource du management, la lecture des données nous amène à faire les conclusions suivantes : il y a des temps d’échanges sur le campus qui coïncident avec les données de la DARES en ce qui concerne leur organisation sur le temps de travail. Nous nous interrogeons par contre sur le chiffre DARES de 89,1 % donné sur les discussions collectives sur l’organisation du travail : quel est son équivalent sur le campus ? Pour le niveau d’aide apporté par le management, il est noté en ligne avec les données de la DARES. Il nous manque cruellement des comparatifs avec la DARES, pour ce qui concerne les modalités d’animation et de motivation de l’équipe. Qu’en est-il ? Idem avec l’entrée "marques de reconnaissance du travail". Un chiffre préoccupant à nos yeux, le fait que 36 % des personnels déclarent devoir assumer seul le poids et les risques des décisions qu’ils prennent. S’agit-il des cadres, des managers ? Si oui, quelles conclusions en tirer. Faute d’éléments de comparaisons complètes et d’une étude qualitative exhaustive, nous ne concluons pas pour l’instant à l’idée que les rapports sociaux sont protecteurs sur le site de La Roche/Yon. A minima, au vu des problèmes constatés dans les pages précédentes, les temps de concertation sont-ils suffisants ?
Page 37 : l’item "Modalités" d’alerte contient deux éléments intéressants : le facteur de risque est à noter en ce qui concerne la préparation des agents aux situations de souffrance, et la possibilité de parler en toute confiance sans risque d’être jugé. Ces éléments rejoignent ce qui a été souligné plus haut : les agents sont confrontés à des situations pathogènes qu’ils ne sont pas en mesure d’appréhender. Les relations sociales paraissent manquer d’authenticité.

Page 39 : pour ce qui est des propositions d’une démarche de remédiation : si nous notons avec intérêt la proposition de pistes de résolution, il nous semble qu’il y manque un mode opératoire susceptible de garantir son efficience.

=> face au manque d’authenticité souligné dans l’étude, il semble qu’il faille reconstruire le lien de confiance. Pour ce faire, il nous semble illusoire de construire cette démarche sans une aide extérieure. Nous prendrons pour imager notre propos un exemple, celui du diagnostic préparatoire au DUER : pour rappel, la démarche collective est celle prescrite par les textes et n’a jamais, à notre connaissance, été mise en action sur le campus. Il est ici notamment (mais pas uniquement) question de la prise en compte des risques socio-organisationnels : il nous semble presque incontournable d’être accompagnés par un cabinet extérieur, par des spécialistes de l’évaluation (ANACT ? Masters de l’UN ?...). Une démarche qui ne prendrait pas cette précaution nous paraît promise à l’échec. Les conseillers de prévention n’ont pour l’instant pas la formation idoine. Comment garantir le fait qu’il n’y ait aucun lien hiérarchique, si les groupes sont transverses aux fonctions et catégories : nous faisons plus que douter d’une telle démarche. Un accompagnement externe sur les démarches nous paraît essentiel !

Page 40 : avant toute chose, il nous paraîtrait judicieux que les directions retravaillent de leur côté, leur projet managérial en étant appuyées par des ressources externes, tant au plan du mode opératoire que des moyens alloués. Prendre de la distance, réfléchir à la gestion de l’entité, se former, ce n’est pas un apanage et le droit des exécutants, mais aussi des encadrants.
Pour la CGT, nous pensons qu’une partie des contraintes ne relèvent pas tant des managers de terrain que d’une politique globale de l’Université et de ce gouvernement. Mais d’autres contraintes peuvent et surtout doivent être modifiées localement : gestion des situations difficiles, animation et motivation des équipes... Il faut donc que le travail de remédiation à opérer soit circonscrit davantage afin de pouvoir être opéré, qu’il soit mené par groupes sans présence managériale mais avec présence d’un accompagnement externe.

Pour conclure, nous demandons :

 à ce que tous les groupes de travail soient animés par un cabinet extérieur spécialiste des types de problématiques rencontrées sur le campus.
 à ce que les représentants des personnels en CHSCT soient associés à la recherche des prestataires extérieurs.
 à ce qu’un planning de la démarche soit élaboré et présenté dans les meilleurs délais au CHSCT.

Pour les groupes de travail, dans le but qu’ils soient opératoires, nous proposons les entrées suivantes :

 Précarité du travail (repérage et analyse des postes concernés par cette précarité, étude des possibilités d’amélioration du statut,…).
 Dialogue social avec et entre les agents (évolution de carrière, évolution et changements de postes, formations, etc.) : concevoir des outils de dialogue (planning et contenu de réunions, formes de ces moments d’échanges).
 Construction d’un bilan social local afin d’avoir un conducteur pour affronter les changements et les problèmes rencontrés (nombre d’arrêts maladie, statuts des agents, accidents de travail ou de service, maladies professionnelles,...).
 Étude et analyse des fiches de postes et des carrières par services (adéquation avec les répertoires nationaux, évaluation des sous-qualifications et sur-qualifications) => Proposition de solutions et d’amendements par services, par agent.e (BIATSS et Enseignant.es).
 "souffrance au travail" : quelles ressources de l’Université (DASIC), quelles présences sur site ? Sont-elles existantes ? Sont-elles assez visibles ? Suffisantes ? Quels appuis possibles en externe (MASTER de socio et de psycho, cabinet extérieur) ? Quelles formations à destination de tous les agent.es en termes de risques socio-organisationnels ?